优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表变得消极待客……　　关键时刻，身为公司领导如何化解危机，30年来屡试不爽的情境领导力让你迎刃而解　　谨以此文欢迎即将来华访问讲学的情境领导学创始人保罗·赫塞博士　　布莱克维尔：基于您作为财富500强企业的顾问，多年来，你传授企业行为学说，您对领导是如何认识的，能否与我们分享一下您的见解？　　赫塞：其实非常简单。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力。目前，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。我认为，影响他人完成对组织，企业以及其个人都有好处的行为没有什么不对的。这事双赢的状况。但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，我认为才是操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。　　布莱克维尔：你的意思是，领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为从而导致双赢的状况？　　赫塞：不仅仅是经理人。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。当然了，通常情况下，我们会认为只有领导对下属才会使用领导力，但是，我们常常可以看到普通人对其它的人的影响，即使是在一个集权体系中，我们也可以看到这种影响存在。集权统治已经没有以前那样值得重视了。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。　　布莱克维尔：所以，一个组织中任何级别的任何人都可以实施领导力？但是领导如何可以是自己与他人不同呢？他们如何施加影响力呢？　　赫塞：我认为，领导有两种方式来达到影响他人的目的。说到这里实际上就是1940时，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大学时研究的模式了。那时的研究结果表明，领导实际上在两种行为中摇摆，一个是任务行为，一个是关系行为。在米西根大学时，主要研究那些偏重使用一种行为的领导者；在俄亥俄研究所，我们研究的是那些有时使用这种，有时使用那种，有时两种都使用的领导者。任务以及关系行为给当做独立的变量，但是其它的无穷尽的领导方式也是有可能的。然而，一个模式必须首先是简单易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我们制作了图表以及四个象限。X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为有低到高。第一象限，也就是第一种模式，就显示了高任务以及低关系行为；第二象限，也就是第二种模式，就显示了高任务以及高关系行为；第三象限，也就是第三种模式，显示了低任务以及高关系的行为；第四象限，也就是第四种模式，显示了低任务以及低关系的行为。情境领导的学说发源于俄亥俄研究所。研究结果显示，没有最好的领导模式。每一个象限中的模式都对一些特定的情景有明显的效果。例如，在危机时刻，当时间非常重要的时候，第一种模式（高任务，低关系）就非常恰当。比如，房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考虑其它的人的感觉。立刻，就要离开房间。